Comment Little Worker construit des fondations solides
[L’interview Take Off] Little Worker est passionnante à suivre parce qu’elle s’éloigne des lieux communs. Elle est en hypercroissance, mais ne lève pas des dizaines de millions d’euros. Elle grandit fort sur le web, mais pas que. Elle est capable d’agir vite, mais se projette sur le temps long avec une vision structurée par sa connaissance de l’univers du bâtiment. Elle est née à Paris, mais opère depuis Bordeaux qui est devenu son quartier général. Son CEO Aurélien Bros nous ouvre les portes de Little Worker dans ce long format d’entretien Take Off, quelques jours avant l’ouverture de sa 7e ville, Lille. Elle a levée 650.00 euros en 2018 puis 1 million en 2020.
Le take off, c’est « l’entrée en vague » dans l’univers du surf : le moment où l’on quitte la position allongée pour se mettre debout et accélérer. L’interview Take off de La French Tech Bordeaux, c’est un éclairage sur la phase de décollage des entreprises prometteuses de notre territoire. En face à face, dirigeants et dirigeantes nous livrent leurs fondamentaux, leur vision, leur business model. Comment ils prennent la vague, en somme.
Little Worker est pile dans le spectre. Venant de dépasser le cap des 100 collaborateurs, l’entreprise a pour slogan « We are home shapers ». Sa proposition de valeur : aider les particuliers dans les travaux de rénovation de leurs intérieurs, en les conseillant et en les déchargeant de nombreuses tâches. Concrètement, le site web de la startup permet à tout un chacun de répondre à un questionnaire en ligne précisant ses souhaits de travaux, ses photos et plans… Little Worker soumet ensuite un devis sous 72h, avec un premier chiffrage poste par poste. Débute ensuite la phase de conception du projet, avec la réalisation du dossier de conception technique et architectural, le choix des matériaux, la validation des plans, la visite de pré-production… Le chantier est ensuite piloté par Little Worker. Le client peut suivre son évolution au quotidien grâce à un espace personnel en ligne.
Point important : la startup ne se positionne pas comme une énième plateforme de mise en relation. Little Worker a le statut de contractant général : à ce titre, elle est le garant contractuel et financier des projets.
Qu’est-ce qui vous a amené, Nicolas Bletterer et toi, à fonder Little Worker ? Votre parcours initial d’ingénieurs vous menait plutôt à des postes à responsabilité chez Vinci…
Aurélien Bros : Nous avons effectivement un parcours d’ingénieurs, généraliste pour moi, dans le bâtiment pour Nicolas. Nous nous sommes rencontrés chez Vinci. Nicolas bossait sur Bordeaux, moi sur Paris. J’ai participé à la construction de la Fondation Louis Vuiton, un chantier énorme qui m’a permis d’énormément apprendre. On parlait de 500 millions d’euros de travaux rien que pour la part de Vinci, probablement le milliard en ajoutant les autres parties prenantes. C’était mon premier travail, je découvre le métier, ce que c’est de gérer un chantier. On est vite appelé à avoir des responsabilités importantes, je devais avoir 150 ouvriers qui travaillaient dans mes zones. Ce moment a aussi participé à construire ma vision entrepreneuriale : on apprend à faire de la gestion, à gérer l’humain, deux choses essentielles.
Avec Nicolas, on s’est rencontré sur la construction de la U Arena à Nanterre, qui est le stade du Racing 92 et qui sert aussi de salle de spectacle. On a bossé deux ans et demi dessus. C’est là qu’on s’est dit ensemble : « On a quelque chose à créer. »
Ces années d’expérience ne vous avaient pas préparé à vous lancer sur le marché des particuliers. Cela n’a pas été un frein ?
On travaillait sur l’intérieur des bâtiments. Ce n’est pas la même échelle mais cela nous a appris à savoir parler avec les entrepreneurs et avec les clients. Ce sont deux mondes différents qui ont du mal à communiquer. Nous l’avons bien constaté avec notre cercle de proches. 95 % de nos amis achetaient un appartement mais ne savaient pas vers qui se tourner pour les travaux de rénovation. D’un autre côté, on avait des tonnes d’entrepreneurs qui cherchaient des chantiers en plus de leur travail quotidien. On sait parler à ces deux populations, l’idée de mener les travaux pour le compte des particuliers et de le proposer à grande échelle est venue de là, à force de filer des coups de main à nos copains. Le commerce, la stratégie de marque, le développement web… on l’a découvert au fur et à mesure.
Vos carrières semblaient tracées, mais vous avez malgré tout fait le choix de la prise de risques en créant une startup. Y a-t-il eu un facteur déclencheur ?
On voulait partir en bons termes avec Vinci et au bon moment, sans pénaliser les projets dans lesquels nous étions impliqués. Il s’est écoulé presque un an entre nos premières discussions et notre départ effectif. Il n’y a donc pas eu d’élément déclenchant : quand les conditions ont été réunies et le projet suffisamment mature, on s’est lancé.
« On a commencé par créer un outil, ce n’était pas la bonne chose à faire »
Qu’avez-vous appris durant les premiers mois de vie de Little Worker ?
On a commencé à faire du dév’, au fond d’un incubateur près de Cergy-Pontoise. Je pense qu’on n’a pas du tout pris les choses par le bon bout. Au lieu de se poser la question du marché, de son besoin et de la manière y répondre, on a commencé par créer un outil. Ce n’était pas la bonne chose à faire. On s’est lancé sur des mini travaux de rénovation, et d’ailleurs pour cela que Little Worker porte son nom. C’était accrocher un cadre, ce genre de choses. On s’est rendu compte que la demande ne portait pas là-dessus mais sur des travaux plus conséquents, des rénovations à l’échelle d’une salle de bain, d’un appartement. On s’est dit qu’on était trop bêtes : l’aménagement intérieur, c’est ce qu’on maîtrise le mieux, le marché le demande, le panier moyen est plus élevé… Ça a duré trois mois et on a tout de suite bifurqué vers des rénovations plus importantes. Tout le dév’ a été jeté à la poubelle pour repartir du besoin client sur une feuille blanche.
Little Worker a en fait deux types de clients : les entrepreneurs et les internautes qui ont des projets à mener à bien. Dans les deux cas de figure, il y a un enjeu de taille critique pour que votre modèle fonctionne. Comment avez-vous structuré cette double conquête clients ?
On a vraiment deux types de clients, c’est vrai : celui qui cherche à rénover son bien, et l’entrepreneur qui va exécuter le chantier. Je parle bien d’entrepreneur du bâtiment et pas d’artisan : dans la majorité des cas ce sont des structures de 10 à 30 salariés. L’enjeu est de faire grossir ces deux types de clients mais avec des méthodes différentes. Les clients utilisateurs, on les trouve sur les réseaux sociaux, notamment avec une stratégie de marque forte de manière à devenir leur « réflexe travaux », et beaucoup de production de contenus.
D’un autre côté, il y a les entrepreneurs avec qui on travaille, qui nous ont présenté des confrères… On a donc démarré sur une croissance organique importante mais maîtrisée car ce sont eux qui véhiculent notre image sur les chantiers. On a donc un process de recrutement d’entreprises partenaires assez strict : on ne garde que les meilleurs, qu’on accompagne dans leur évolution digitale. Le but est de les amener à se focaliser sur les travaux eux-mêmes, car c’est là qu’ils ont la plus forte valeur ajoutée.
Recrutez des partenaires entrepreneurs est très différent de recruter des clients finaux. Comment procédez-vous ?
Déjà, il y a de plus en plus de demande entrante au fur et à mesure que notre notoriété augmente. Des entrepreneurs qui, mine de rien, sont aussi « évangélisés » par d’autres plateformes, qui en comprennent la mécanique et qui postulent. Après, on a des fournisseurs locaux dans toutes nos villes, c’est du relationnel avec les uns qui nous présentent les autres, et ainsi de suite… Il n’y a pas de recette magique pour faire grandir cette communauté d’entreprises partenaires, c’est du temps long. On recrute en fonction de notre croissance car le but n’est pas de leur donner un chantier et puis c’est tout. On veut travailler dans la durée avec eux, en représentant 30 % de leur chiffre d’affaires, apprendre de leur fonctionnement, et s’adapter à eux.
« Notre modèle nous permet de financer notre croissance »
« On recrute » : le terme n’est pas anodin. En évoquant ce réseau de partenaires, tu utilises le même champ lexical que celui que tu pourrais utiliser pour parler du recrutement en interne d’un architecte ou d’un développeur. Ce sont les mêmes manières de faire ?
Avec les entrepreneurs, notre but est le même : rendre le client satisfait de son expérience. On va donc dans la même direction, on n’est pas dans une position de sous-traitant et de donneur d’ordre. Effectivement, j’ai employé le terme de recrutement sans faire attention mais c’est révélateur de la manière dont on veut construire les choses.
Aujourd’hui, Little Worker est sur de la croissance raisonnée, de l’hypercroissance ?
C’est une question qu’on se pose nous-mêmes tous les six mois… Ça dépend de ce qu’on entend par hypercroissance. Si on parle de chiffre d’affaires, on a fait successivement 1 million, 5 millions, 9 millions, 15 millions, 25 millions d’euros, si je ne dis pas de bêtises. Le CA augmente fort, on vient de dépasser la centaine de collaborateurs au sein de Little Worker, on doit faire bosser 500 ou 600 ouvriers, plus des architectes, etc… ça fait du monde. Est-ce qu’on est sur du digital, du physique ? On est un mix des deux. Le sujet central pour nous est : comment les gens se sentent bien chez eux ? Toutes nos actions découlent de cette question.
Je repose ma question différemment. Vous auriez pu faire le choix d’une méga levée de fonds, d’une croissance éclair, d’un adossement à un énorme acteur industriel, ouvrir 20 villes d’un coup… Vous avez fait un choix différent, plus progressif.
Après la première levée de fonds, on aurait pu recruter 50 personnes d’un coup. Mais il y a un dicton dans le bâtiment qui dit : « Ce n’est pas parce qu’on met 50 peintres en même temps dans un appartement qu’il sera plus vite terminé ». Il faut de l’organisation, de la coordination. On a grandit assez vite mais on ne s’est pas dit comme dans d’autres startups : « Dans deux ans on est à l’international, on sera à plusieurs milliers de chantiers… »
Appliquer ce modèle-là au bâtiment, c’est quasiment impossible. C’est un métier où il y a de l’Homme et on ne pourra jamais le retirer. Pour des petits travaux de bricolage, ça peut fonctionner mais là, on préfère construire quelque chose de gros en créant d’abord un socle solide, avant de passer à l’étape suivante. Par exemple, on refuse les gros chantiers à plus de 500.000 euros : on ne sait pas faire pour le moment, on s’y brûlerait les ailes. Il y a déjà beaucoup à faire sur notre segment de marché actuel.
L’avantage de notre modèle, c’est qu’il est générateur de cash. On arrive donc à financer notre croissance, les ouvertures de villes, les nouveaux services, garder le contrôle de l’entreprise et la vision que l’on porte… C’est aussi pour ça qu’on n’a pas levé un gros montant.
N’y a-t-il pas parfois la tentation de « lâcher les chevaux » ? Si demain un acteur vient vous proposer beaucoup de cash, quels garde-fous avez-vous mis en place pour prendre votre décision ?
Oui on a des garde-fous mais on repose quand même la question tous les six mois car le marché évolue, le contexte évolue et c’est important de se remettre en question en permanence. Après, est-ce que c’est tentant ? Oui, d’autant plus qu’il y a beaucoup d’argent en ce moment. La vraie question n’est pas lever ou pas lever, c’est : qu’est-ce qu’on veut réellement faire et comment y arriver ? Est-ce qu’en ayant beaucoup d’argent, on irait beaucoup plus vite tout en faisant aussi bien qu’aujourd’hui ? Pour le moment la réponse n’est pas si claire que ça. Elle tend plutôt vers ce qu’on fait depuis le début. Pour autant, je ne veux pas non plus qu’on tombe dans la PME du bâtiment, classique, qui avance tranquillement. Ce n’est pas notre vision des choses.
« On se donne le droit d’apprendre tous les jours »
Vous avez choisi de vous ancrer fortement à Bordeaux, qui héberge plus de la moitié des effectifs et votre centre de gravité. Pour quelles raisons ?
On l’a fait au bon moment car on était une douzaine à l’époque, après ça aurait été compliqué. On garde quand même des bureaux avec plus de 25 personnes à Paris, nos investisseurs y sont également pour l’essentiel, on garde une présence et une image parisienne importante dont on ne veut pas se détacher. En revanche, toute les fonctions supports, le siège et la direction sont à Bordeaux. Avec Nicolas on voulait personnellement quitter Paris, comme nos collaborateurs de l’époque. On a des locaux plus grands, plus agréables pour les équipes, un champ de profils qualifiés à recruter assez important avec des personnes plus fidèles, avec qui on construit dans la durée. Le cadre de vie est hyper agréable, Paris reste facilement accessible.
Quelle place prend la technologie dans la stratégie de Little Worker ?
Pour nous c’est central et c’est bien pour ça qu’on a embauché des développeurs en premier ! Le métier du bâtiment n’a presque pas bougé depuis 50 ans, on travaille toujours de la même façon. On l’a vu, sur les chantiers pour faire les plannings on était toujours avec une règle, un surligneur, des bouts de papier… Apporter des outils, de nouveaux usages, est nécessaire pour se concentrer sur la qualité des projets, et pas sur des tâches administratives. On a développé de nouvelles choses et notamment une sorte de CRM ERP de la rénovation qui permet de suivre les chantiers de bout en bout, à partir du moment où l’internaute remplit le formulaire sur notre site. On peut réaliser des devis très rapidement, générer des contrats avec signature électronique, permettre au client de choisir les matériaux en ligne et de voir ensuite s’ils sont livrés ou non… Alors effectivement, on ne fait pas des NFT, on n’est pas dans la blockchain, ce sont des évolutions orientées métiers et valeur pour le client. Tout comme Payfit change la donne sur les bulletins de salaire.
Comment construisez-vous, toi et Nicolas, la vision de l’entreprise que tu évoquais tout à l’heure ?
Little Worker repose sur plusieurs verticales : la conception avec une équipe d’architectes en interne, les travaux, la partie matériaux car on gère toute la logistique, les achats, la partie cuisine avec notre propre gamme, et une dernière verticale : l’investissement locatif.
Une vision, ça se nourrit de plein de choses : ce que les autres font, au sens large du terme, ce qu’on lit au quotidien et qui nous inspire, et ce qu’on fait depuis le début au sein de Little Worker. On se donne le droit d’apprendre tous les jours. On essaie aussi de s’approprier le lean, très corrélé au fait d’apporter le plus de valeur possible au client, et de développer des outils utiles aux équipes.
Vous êtes passés de 2 à une centaine de personnes au sein de Little Worker. Comment grandissez-vous sans perdre votre ADN et qu’avez-vous appris de ces dernières années ?
Le sujet le plus dur, c’est l’humain. Plus que la stratégie ! Il est au cœur de notre société. C’est un grand challenge quotidien sur lequel on essaie de se remettre en question tous les jours pour que les gens viennent avec le sourire tous les jours. On a instauré des moments de vie, importants, assez classiques, pour l’ensemble de la société. On l’avait mis en pause pendant le Covid : lorsqu’on a relancé cette initiative au bout d’un an et demi, la moitié de l’équipe ne s’était jamais rencontrée !
Une fois par mois, on a un moment privilégié avec les équipes où l’on célèbre nos valeurs et les personnes qui les représentent le plus. On célèbre ensemble les victoires.
« Faire le plus lisible possible pour améliorer l’expérience utilisateur »
Pourquoi avoir développé une verticale « cuisines » ?
On s’est aperçu que 90% de nos chantiers étaient des rénovations de cuisines. On passait donc par des prestataires, des partenariats avec Schmidt, Socooc et ainsi de suite. Sauf qu’on n’apportait pas de valeur au client final… Nous avons donc repensé notre positionnement en développant notre propre offre de cuisines. On a simplifié au maximum avec trois gammes et un prix au mètre de cuisine. Le but était de faire le plus lisible possible et de digitaliser le processus afin d’améliorer l’expérience utilisateur. Je suis client, je reçois les échantillons de matériaux chez moi, je fais la conception en visio avec une personne de notre équipe, et je n’ai pas besoin de prendre le fameux RDV du samedi matin en magasin qui embête tout le monde. Sur la verticale investissement locatif, on cherche également à monter en puissance.
Comment choisissez-vous les villes d’implantation de Little Worker ?
On opère aujourd’hui sur six villes : Bordeaux, Paris, Lyon, Toulouse, Nantes, Marseille. Lille ouvre en avril. Ce sont des endroits qui ont des tailles suffisantes pour être rentables pour nous. Pour les choisir, on est parti du top 15 des villes françaises puis on a ajouté des critères comme la densité de population, l’évolution du marché immobilier… Bordeaux était hyper porteuse, avec un marché immobilier en pleine croissance, et qui nous a permis de capitaliser sur l’image de marque créée à Paris.
Le but n’est pas de continuer à se développer géographiquement sans limites. Les études parlent d’un marché de la rénovation compris entre 40 et 60 milliards d’euros, sur le type de travaux qu’on réalise on doit se situer autour de 10 milliards. Ça nous laisse une grande marge de progression ! L’idée est plutôt d’augmenter notre part de marché dans chacune de ces villes, de continuer de recruter pour doubler ou tripler les équipes. Cela contribue aussi à notre ancrage local, très important pour nous. L’ouverture de showrooms à Bordeaux puis à Lyon répond à ce même enjeu.
« Internaliser la logistique et les achats permet d’être plus efficace »
Quel est le rôle de ces showrooms dans votre stratégie ?
Ils contribuent à montrer que Little Worker n’est pas qu’une startup en ligne et un site web, il y a des gens derrière donc c’était important de marquer une implantation physique qui rassure les gens. Ce n’est pas un showroom classique. On a conçu un concept à part entière, le Passage, où les visiteurs peuvent venir s’inspirer, découvrir des produits locaux comme les carrelages, les papiers peints… avec une sélection de couleurs et de matières. Tous les produits n’y sont pas représentés : c’est vraiment de l’inspirationnel. Et nos équipes y sont installées. Nous avons des showrooms à Bordeaux et Lyon, d’autres suivront.
Vous gérez également en interne l’achat et l’approvisionnement en matériaux. En quoi ce sujet, qui demande beaucoup de travail, est stratégique ?
On revient toujours au sujet de la satisfaction client. On s’est rendu compte que souvent, l’entrepreneur qui réalisait les travaux avait, par exemple, oublié de commander le radiateur prévu. Dans l’urgence, il prenait un gris au lieu du blanc qui était prévu, en se disant que la couleur était proche. Mais le client n’était pas satisfait, il fallait déposer le radiateur, commander le bon, le changer… et cela rallongeait d’autant la durée du chantier tout en générant de l’insatisfaction pour tout le monde. Pour nous, c’était un changement important mais ça vaut le coup. On est plus efficace, on obtient de meilleurs prix donc on génère de la marge, on a des matériaux et produits plus qualitatifs, et on simplifie la vie des entrepreneurs. Ils n’ont qu’à venir dans les entrepôts logistiques que nous avons dans chacune de nos villes puis récupérer la palette dont ils ont besoin pour les travaux de Mme Michu, tout est prêt. Dans l’idée, on vise un système aussi précis qu’un Amazon, parfaitement maîtrisé et fluide.
Les précédentes interviews Take Off
Aucoffre, fier d’être en marge
Données personnelles : comment SFBX cherche à rétablir la confiance
Comment Geosat concilie hyper croissance, prudence et audace
Pourquoi AT Internet fusionne avec Piano
Lucine : « Le nombres d’acteurs des thérapies digitales explosent »
Après avoir levé 20 M€, quel futur pour Tehtris ?
« Les réseaux sociaux vont vers une guerre de la précision de la donnée » (Stéphanie Laporte, Otta)
