Aucoffre, fier d’être en marge
[L’interview Take Off] Le groupe bordelais AuCoffre et sa filiale Veracash se réclament de l’approche des entreprises familiales. Ils appartiennent aussi à l’univers des fintech, innovent constamment et présentent un fort potentiel de développement. Leur fondateur Jean-François Faure et Ignacio Sainz Iglesias, directeur des opérations de Veracash, prennent le temps, dans ce Take Off, de parler de temps long, d’accélération et de frein, et du sentiment d’être le vilain petit canard d’un secteur d’activité. Sans misérabilisme, sans acrimonie. Au contraire : avec une fierté certaine.
Le take off, c’est « l’entrée en vague » dans l’univers du surf : le moment où l’on quitte la position allongée pour se mettre debout et accélérer. L’interview Take off de La French Tech Bordeaux, c’est un éclairage sur la phase de décollage des entreprises prometteuses de notre territoire. En face à face, dirigeants et dirigeantes nous livrent leurs fondamentaux, leur vision, leur business model. Comment ils prennent la vague, en somme.
Aucoffre, une startup ? Plus vraiment, et pourtant… Créée en 2009 par Jean-François Faure, le groupe bordelais évolue dans l’univers des métaux précieux. Son postulat : « L’or et l’argent sont des valeurs tangibles, contrairement à la monnaie, et sont des valeurs stables, voire refuges en temps de crise. » Sa proposition de valeur : « Démocratiser et rendre plus accessibles les métaux précieux comme alternative aux banques, en dehors du système bancaire et du contrôle par les Etats ».
Concrètement, Aucoffre permet aux particuliers qui cherchent à diversifier leur épargne d’acheter de l’or via des pièces, de les garder dans des coffres-forts ultra-sécurisés, de les revendre en quelques clics… Au fil du temps, la société est devenue groupe. Elle a testé puis confirmé ou abandonné de nouvelles activités. Veracash est ainsi devenue une filiale, proposant un compte en ligne adossé à des métaux précieux physiques qu’il est possible d’utiliser grâce à une carte de paiement sans frais partout dans le monde.
Aujourd’hui, Aucoffre est devenu le leader français de l’achat et vente de pièces en or et argent métal avec 50.000 clients. Sa filiale Veracash a bouclé au premier semestre une levée de fonds de deux millions d’euros réalisée auprès d’un millier de clients. Les deux entités poursuivent des stratégies différentes avec des enjeux différents. Employant 40 personnes, le groupe a vu son chiffre d’affaires consolidé bondir de 74 à près de 200 millions en 2020.
Le groupe AuCoffre est à la bagarre avec les startups de l’univers fintech, mais il revendique plutôt l’approche des entreprises familiales, PME ou ETI. Pourquoi ?
Jean-François Faure : « J’ai pris conscience que le groupe dans sa totalité est en réalité une entreprise familiale que j’ai envie d’inscrire dans la durée. Entreprise familiale, ça ne veut pas forcément dire qu’à la tête opérationnelle de la boîte, c’est quelqu’un de la famille, et je l’ai expliqué à mes enfants. Je viens du monde paysan donc je connais la différence entre un propriétaire et un exploitant. Un propriétaire peut être un bon exploitant mais pas toujours. Il faut donc les bonnes personnes aux bons postes.
Cette durabilité est aussi liée à la notion de liberté, à la possibilité de marcher droit pendant longtemps, et elle inonde tout ce que l’on fait, à commencer par notre proposition de valeur : proposer un instrument de liberté dans un cadre légal qui n’est pas discutable.
Quand j’ai passé mon certificat HEC sur la gouvernance des entreprises familiales, j’avais un mémoire à réaliser et à soutenir. J’ai donc gratté et je me suis rendu compte que dans le monde des startups, de la fintech, etc… à part éventuellement les frères Guillemot à Lyon (Ubisoft, NDLR), il n’y a pas grand monde. Et c’est logique : rien n’est, dans le modèle de financement et d’évolution des startups, fait pour que ce soit une entreprise familiale. Tu lèves des fonds pour grossir, tu te dilues à 20% de ta boîte, et tu finis par vendre pour faire la culbute et passer à autre chose.
Aucoffre est sur un autre modèle : j’ai toujours 60 % de l’entreprise, le reste ce sont des amis et des clients et ils sont tous individuellement très minoritaires. Ils ne peuvent donc pas prendre le pouvoir. Si jamais ils s’allient tous pour me bloquer, c’est vraiment que j’aurais fait des conneries et donc ils auront raison.
Chez Veracash, c’est pareil : Aucoffre détient 85% de l’entreprise à l’issue de la dernière levée de fonds. Ça nous permet de pivoter, d’être maîtres chez nous, d’aller moins vite pour être plus pérenne. Sans être trop lent pour autant car le risque est alors trop grand de se faire ubériser. »
Votre positionnement sur le marché est-il agressif ?
Jean-François Faure : « Non. Je considère même qu’on fait parfois du service public, le jour où ça ne marche pas !
Lors des trois mois très difficiles du 1er confinement l’an dernier, les gens qui avaient besoin de financer leur salaire ou celui de quelqu’un qui n’entrait pas dans le cadre du chômage partiel, et qui avait de l’or sur leur compte ou dans leur trésorerie d’entreprise, ils le liquidaient grâce à nous et 48h après, ils avaient l’argent. Tu devais libérer une assurance-vie, tu ne pouvais pas. Tu voulais aller au coffre de ta banque, ce n’était pas possible. Etc, etc.
Par rapport à d’autres, on est plutôt des gentils garçons et filles, en faisant les choses proprement. Même si ça ne nous réussit pas toujours. On se rend compte que souvent ceux qui prennent des raccourcis, parfois cavaliers, avancent plus vite. Dans le même temps, les choses sympas qui nous arrivent aujourd’hui n’auraient pas pu arriver à ces gens. Cette probité au quotidien qu’on paie parfois un peu cher, à un moment donné, peut s’avérer payante. Il y a une morale à l’histoire. »
« Il faut parfois savoir dire non : je ne prends pas cette vague, elle n’est pas pour moi »
Justement, comment conciliez-vous temps long et startup, temps long et fintech ? Comment gérez-vous la balance entre l’accélérateur et le frein, quels sont vos garde-fous ?
Jean-François Faure : « Je prends souvent l’image du surf. On doit savoir la hauteur de vague qu’on est capable de prendre et d’en déduire la vitesse à laquelle on va être propulsé, réussir à s’adapter à quelque chose d’extrêmement mouvant et parfois, savoir dire non : je ne prends pas cette vague, elle n’est pas pour moi. Tant pis, je la laisse passer : ce n’est qu’une vague, je prendrai la suivante. Il faut savoir lâcher et laisser avancer certains concurrents en se disant qu’on n’a pas envie, qu’on n’est pas prêt ou pas assez bon pour le faire. Par expérience, on sait aussi que le premier explore et que c’est souvent le 2e qui ramasse tout.
Je dis souvent à mes collègues, quand on voit un concurrent qui part devant nous : c’est génial, il est en train de nous financer la création du marché. Qu’il parte devant, et qu’il dépense beaucoup. Par exemple, j’adore Revolut. C’est ma boîte préférée. Notre service marketing externalisé gratos. Eux, ils en claquent de l’argent ! En sachant qu’en plus ils seront rachetés dans trois ou quatre ans par une grande banque ou un concurrent. Ou qu’ils finiront par faire payer leurs services gratuits, qui sont aujourd’hui financés par les levées de fonds successives. Pendant ce temps, ils font le job ! Ils ont lancé un service or sur carte. Super ! Il y a plein de gens qui ont appris ainsi qu’on pouvait avoir de l’or sur une carte. Revolut touche une clientèle qu’on n’aurait pas forcément touché. »
Les concurrents évangélisent le marché mais derrière, pour que ça marche, il faut être aussi bon qu’eux, voire meilleur !
Jean-François Faure : « Exactement. De manière immodeste, on pense l’être. Pour moi, c’est une expérience qui remonte à une douzaine d’années. Trois ou quatre mois après que j’ai créé Aucoffre, j’ai vu une banque lancer le même service. C’est la grosse m***de, quoi. Tous les clients m’en parlaient au téléphone. Moi-même j’ai appelé leur service clientèle pour comprendre leur offre, j’ai raccroché extrêmement serein. Le service n’était pas rendu, l’attente du client n’était pas satisfaite. »
On peut être entreprise familiale et jouer avec les mêmes règles que les startups ?
Jean-François Faure : « Oui car personne n’interdit aux entreprises familiales d’être dynamiques… Quand tu les analyses, tu te rends compte qu’elles sont très agiles. L’exemple que tout le monde prend, c’est la famille Mulliez qui est derrière Auchan notamment. Eux, ils ont carrément une école interne ! Bon, ils sont 700 dans cette famille donc tous les ans, tu as une promo assurée… Etre « master 2 Mulliez », ça marche ! Ceux qui le veulent peuvent se lancer et créer quelque chose de nouveau, la famille est derrière pour y mettre quelques ronds. C’est la BPI version Mulliez, qui te permet de tester ton truc ! A notre niveau, on essaie de s’inspirer de cette manière de faire en testant des activités, en finançant leurs débuts, quitte si elles marchent bien à leur donner leur autonomie.
C’est ce qu’on a fait avec Aucoffre, qui était au départ financé par l’activité de ma société de traduction en ligne, on l’a fait avec Veracash qui est aujourd’hui autonomisée par rapport à Aucoffre. On va certainement le faire avec Veravalor qui chapeaute la création de pièces d’or « jetons » d’investissement sécurisé. Un de nos collègues sera bientôt certifié « conseil en investissement financier », on va donc tester une petite activité de conseil qui sera peut-être amenée à grossir. On teste et on voit où ça nous mène. »
« Quand on lance quelque chose, on doit savoir comment on le termine si ça doit se terminer »
Cela nous amène à la question du risque. Quelles sont vos procédures, quels sont vos garde-fous et vos outils ?
Jean-François Faure : « Il y a de la méthodologie, et de l’acquis au fil de l’expérience. On sait par exemple qu’une nouvelle plateforme nous coûte 500.000 euros. Donc, est-ce qu’on les a et est-ce qu’on peut l’entretenir et la financer pendant dix ans, même si on n’a que 150 clients ? Si on est capable de répondre oui à ces deux questions, on y va. Quand on lance quelque chose, on doit savoir comment on le termine si ça doit se terminer. Il faut avoir un scénario de fin. Ça nous est arrivé plusieurs fois, ça fait partie du jeu. Quand on a mis fin à nos aventures anglaises et espagnoles, sur un format assez équivalent à Aucoffre, on a dispatché les clients restants sur nos autres activités. »
Ignacio Sainz Iglesias : « Cette réflexion marche aussi pour les salariés que l’on installe sur de nouvelles activités et qui, si jamais cela ne fonctionne pas, doivent pouvoir réintégrer le groupe sur d’autres fonctions. Ça s’anticipe. »
Jean-François Faure : « Rare sont, chez nous, ceux qui ne savent faire qu’une seule chose. Déjà pour notre propre sécurité à tous, car on ne veut pas qu’il y ait de boîtes noires au sein de l’entreprise : une personne doit en former a minima une 2e sur son poste pour que ça puisse fonctionner. On court peut-être moins vite que certains mais on se met en posture de pouvoir courir plus longtemps. Un jour, j’ai visité le labo de recherche d’une grande boîte du luxe et j’ai été surpris par les scientifiques, qui avaient des réflexions marketing par exemple. J’ai demandé au dirigeant comment il réussissait cela : il m’a répondu : « C’est parce qu’on laisse L’Oréal recruter les premiers de la classe. » Ça m’a beaucoup plus ! Parfois, si on enlève le meilleur joueur, l’équipe fonctionne mieux. »
Cela implique de ne pas embaucher les meilleurs, mais celles et ceux qui ont une bonne ouverture d’esprit et aiment le travail en équipe ?
Jean-François Faure : « Exactement : on privilégie les profils transversaux, qui aiment aussi cette notion de durabilité des choses, qui ont un bon savoir-être, même si c’est une tarte à la crème de le dire. »
Après le lancement d’une activité, comment gérez-vous les mois et premières années ?
Jean-François Faure : « On fait du lean startup, on teste. Prenons notre activité Vera One (token basé exclusivement sur de l’or qui se sert de la blockchain Ethereum pour fonctionner, NDLR). Aujourd’hui, c’est notre filiale anglaise. Avec le Brexit, elle est complètement en dehors du scope français et européen. Là-bas, elle n’a même pas besoin d’avoir l’agrément de la Financial Conduct Authority alors qu’en France, il faudrait passer des mois et remplir un dossier de 300 pages pour lequel on ne souhaite pas consacrer du temps. C’est un gros budget mais on apprend plein de choses qui nous servent ailleurs. C’est loin d’être une activité rentable mais c’est de la R&D en live, avec des clients. On est prêt à le financer car c’est de l’intelligence, de la prise de connaissance qui nous fait gagner parfois cinq à six ans sur nos concurrents. »
« Penser qu’on peut être le meilleur à chaque poste de son entreprise, c’est dangereux »
L’entreprise est incarnée par un créateur ou une créatrice, qui prend les risques, qui porte son image. Aujourd’hui, Jean-François tu es l’image d’Aucoffre mais ton équipe s’est élargie. Au début et au fil des activités créées, y a-t-il eu une sorte de deuil à l’idée de ne plus tout contrôler ? Et comment sort-on de l’homme providentiel ?
Jean-François Faure : « C’est un piège dans lequel on peut effectivement tomber. On n’arrive pas à le surmonter du jour au lendemain. Je conseille déjà de déconnecter l’image de l’entreprise incarnée par une personne, et la notion de responsabilité. Il faut distinguer les deux. De fait, j’ai la responsabilité pénale sur Veracash mais Ignacio prend ce rôle de représenter l’entreprise. Cette acceptation vient de la confiance qu’on porte à la personne. Sans espérer qu’elle soit un clone de soi-même, et en acceptant ses erreurs sincères comme on accepte les siennes. Aussi, en ayant réglé au préalable ses propres problèmes, notamment d’ego et patrimoniaux. Quand je vois des mecs de 70 ans qui sont encore seuls aux commandes de leur boîte… Si on leur enlève ça, ils pensent n’être rien ! Cette méthode permet d’être intellectuellement au bon endroit. »
Ignacio Sainz Iglesias : « Pour le fondateur, penser qu’on peut être le meilleur à chaque poste de son entreprise, c’est dangereux. »
Jean-François Faure : « Quand tu t’inscris dans le temps long, nécessairement il faut savoir à un moment se considérer comme étant le facteur limitant, et se mettre de côté au profit de gens plus compétents. Ces fameux mecs qui sont toujours là à 70 ans, c’est qu’ils ne savent rien faire d’autre, au final. »
Cette dimension familiale, on la retrouve dans votre dernière levée de fonds. Vous auriez pu faire entrer un fonds d’investissement, vous introduire en bourse… Là, vous avez fait appel à votre famille d’une certaine manière : vos clients, qui deviennent actionnaires pour certains.
Ignacio Sainz Iglesias : « Il est parfois compliqué de faire comprendre ce que fait notre groupe et pourquoi il le fait : les mieux placés pour le comprendre, ce sont nos clients. Nous avions déjà initié cette démarche en 2016 avec du crowdfunding, ou plutôt du crowdequity. Ils étaient 200, ils ont répondu présent et depuis, chaque année, ils nous demandaient de réitérer l’opération. Cette levée a été pensée comme une campagne Kickstarter, avec un système de paliers, une notion d’engagement… Un client qui devient actionnaire c’est quelqu’un qui est plus engagé, qui répand la bonne parole autour de lui… »
Jean-François Faure : « Il faut le rappeler, on garde pour nos clients plus de 5 tonnes d’or et 60 tonnes d’argent métal. En considérant cet aspect, si on était un pays, on serait dans le top 90 mondial ! Quelque part, on se rapproche aussi du modèle des anciennes banques privées avec cette notion de proximité avec le client. »
Etre systématiquement hors cases, ce n’est pas fatiguant à la longue ? Ou est-ce que le plaisir de la liberté et de l’indépendance prime ?
Jean-François Faure : « Tous les 15 jours, on regrette en se disant qu’on se complique la vie » (rires)
Ignacio Sainz Iglesias : « Je n’aurai pas dit tous les 15 jours… (sourire). Je prends un exemple : aujourd’hui, nous ne voulons pas devenir établissement de paiement et émettre nous-mêmes nos cartes. Ce sont des contraintes que l’on ne souhaite pas s’imposer. Eh bien, personne ne nous les impose ! »
Jean-François Faure : « La plupart de nos concurrents ne comprennent sans doute pas comment on fonctionne. « Mais pourquoi ils font ça ? » Ce n’est pas grave, ça veut peut-être dire qu’on ne vient pas de la même école de commerce ? (rires) Simplement, la finalité n’étant pas la même, on ne passe pas par les mêmes étapes qu’eux. Au début, on le prend comme un boulet, comme le vilain petit canard dans un environnement très normé. Et puis on survit, on passe les crises, et ça devient progressivement une fierté, pour nous comme pour les salariés.
Nous n’avons pas non plus les mêmes indicateurs. Comme le sujet de l’équilibre est primordial chez nous, on doit avoir une vision claire de notre point mort, et pas un truc fumeux écrit sur un business plan. En interne, on a des metrics qui nous permettent de savoir précisément combien de temps on peut rester en apnée. Si on descend en-dessous de tel seuil, on sait exactement dans quelle activité couper pour aller vers des pertes acceptables. Pour certains entrepreneurs c’est du B-A-BA, mais pas pour tous. »
GouverNA, blockchain et consortium
Quels échecs vous ont marqué ?
Jean-François Faure : « Sur LinGold et LingOro, nos activités en Angleterre et en Espagne, j’ai appris un truc de débutant. En même temps, je crois qu’en matière d’international je serai un débutant éternel (sourire). J’ai appris qu’on ne peut pas répliquer à l’étranger, tel quel, un modèle qui fonctionne en France. Venant de l’univers de la traduction, j’aurai dû mieux le savoir, pourtant, et connaître la différence entre la traduction et la localisation… On n’a pas fait un travail suffisant de localisation, pas analysé suffisamment précisément le marché… ce qui nous aurait peut-être amené à ne pas y aller. En Espagne, on avait obtenu un prix de l’innovation sur notre site LingOro qu’on n’a jamais eu en France, alors que c’était un four ! Un four qu’on a quand même entretenu dix ans parce qu’on est comme ça.
LingOld, c’est à peu près pareil mais pour d’autres raisons. Mon modèle, ce sont les startups d’Israël, un petit pays qui les obligent à penser de suite à l’international. La France est à la fois trop petite pour que tu prennes assez d’ampleur, et trop grosse au sens où ça peut te suffire, de mettre dans le confort et finalement te bloquer dans une vision très franco-française. »
Ignacio Sainz Iglesias : « Pour Veracash, on a testé certains pays dont on pensait qu’ils avaient une appétence pour l’or, notamment l’Allemagne. L’erreur a été de croire qu’on allait avoir des clients de manière plus spontanée. Se pointer avec un site en anglais et dire : on vend et on garde de l’or, ça ne suffit pas. Il faut mieux connaître tous les aspects culturels, les petits détails uniques à ce pays qui vont générer un no-go chez les prospects. Mais on apprend, là aussi. »
Jean-François Faure : « Certaines choses ne se font pas en remote. Se développer dans un nouveau pays, c’est créer un bureau sur place, avec tout ce que ça implique en termes d’investissements. Combien de boîtes ont fondu les plombs à cause de ça ! On regarde d’autres méthodes, de l’entre-deux, par exemple avec des partenariats. »
A quoi va servir la levée de fonds de deux millions d’euros bouclée au premier semestre ?
Ignacio Sainz Iglesias : « Aujourd’hui, la plupart des Français ont un compte bancaire classique chez un grand établissement, et certains ont en complément du Lydia, du Paypal, du Compte Nickel… qui leur sert de 2ecompte. En résumant les choses, l’objectif est d’amener de nouvelles fonctionnalités à Veracash pour en faire ce 2e compte. Dans le détail, nous voulons aussi placer notre registre transactionnel sur une blockchain, proposer d’autres métaux et actifs, un Iban véritable, et un compte personnel qui allie or et euros… »
Où en est le projet GouverNA de blockchain appuyée par un consortium dont vous êtes un des fondateurs ?
Jean-François Faure : « Il y a nous, Addeo, Shoyo et Happy Capital, Lexymore, la Région Nouvelle-Aquitaine et le Catie pour la partie technologique. Chacun apporte sa pierre à l’édifice. Du côté de Veracash et Aucoffre, on a désormais des outils qui sont utilisables qu’on va bientôt proposer frontalement vers nos clients. La partie technique est bien avancée et le consortium est en train de formaliser une association qui s’ouvrira à des sociétés qui ne sont pas fondatrices de cette infrastructure blockchain mais qui en seront utilisatrices. »
Que vous apporte ce projet et pourquoi ce modèle de consortium ?
Jean-François Faure : « Quand on a lancé ce sujet en 2016 2017, on n’avait pas tant de choix que ça, il y avait beaucoup de bases de données en réalité non distribuées. Utiliser une blockchain internationale type IBM, bon… On revient à cette notion de famille avec un ancrage technologique territorial. Le jour où cet outil sera opérationnel, plus il agrègera des utilisateurs et plus il prendra de la force. »
Ignacio Sainz Iglesias : « Cela nous permettra d’être encore plus transparent vis-à-vis de nos clients par rapport aux transactions. C’est quelque chose qui est de plus en plus demandé. Le modèle blockchain est notre futur, c’est une évidence. »
Les précédentes interviews Take Off
Données personnelles : comment SFBX cherche à rétablir la confiance
Comment Geosat concilie hyper croissance, prudence et audace
Pourquoi AT Internet fusionne avec Piano
Lucine : « Le nombres d’acteurs des thérapies digitales explosent »
Après avoir levé 20 M€, quel futur pour Tehtris ?
« Les réseaux sociaux vont vers une guerre de la précision de la donnée » (Stéphanie Laporte, Otta)
